Durante la crisis financiera global de 2008 y 2009, las juntas directivas se dirigieron a los directores financieros para que las ayudaran a navegar en tiempos turbulentos. Ahora, en esta crisis, es el equipo de Recursos Humanos el que ha estado en el centro de atención. Los expertos de Baker Tilly analizan la creciente importancia de la función de las personas durante la pandemia del Covid 19 y cómo los profesionales de RRHH deben posicionarse para el futuro.

Las empresas han aprendido lecciones de muchos de los desastres económicos con el paso de las décadas, pero no existe un plan para recuperarse de una crisis de salud.

Las organizaciones y los empleados se enfrentaron repentinamente a nuevas presiones en sus vidas profesionales y personales a medida que la pandemia de Covid-19 se extendía a todas las facetas de la vida.

No hubo relajación en los nuevos ajustes. Cada cambio fue rápido: nuevas cargas de trabajo, nuevos requisitos de habilidades, trabajo remoto, educación en el hogar, restricciones de viaje y no poder ver a amigos o familiares.

Kayla Flint, directora de Soluciones y Servicios Empresariales de Baker Tilly US, dice que, en medio del caos, los equipos de recursos humanos se han vuelto fundamentales para resolver problemas complejos, lo que marca el siguiente capítulo en el cambio de la percepción en la profesión, pasando de administrador a estratega.

Históricamente, los RRHH fueron vistos estereotípicamente como los encargados del papeleo, metiendo y sacando personas, se lograron algunos avances a lo largo de los años con muchos líderes de RRHH. ganando asientos en los espacios de estrategia, pero algunos permanecen relegados en términos de su relevancia organizacional » menciona.

Y dependiendo de la industria y la estructura de esas empresas, la capacidad de conectarse e interactuar con cada trabajador varió de inexistente a excelente.

“Muchas organizaciones no tienen visibilidad de toda su fuerza laboral, especialmente a nivel mundial, por lo que tenían desafíos que representan a todos”, dice Flint sobre los primeros días de la pandemia.

“¿Dónde se sienta esta persona? Están atados a una oficina aquí, pero eso no significa que realmente residan allí. Cuando llamamos a su escritorio y al número de su trabajo, no están allí. ¿Cómo nos ponemos en contacto con ellos?

“Después de ese pánico inicial, el cambio fue hacia cómo podemos mantener las operaciones una vez que sabemos que nuestros empleados están seguros y representados. Aquí es donde realmente comenzamos a ver la importancia de que el director de RRHH trabaje junto con el director financiero y el director ejecutivo para tomar decisiones importantes».

Algunas de esas decisiones tuvieron que tomarse con rapidez y sin la estructura de gestión de cambios habitual que se ha convertido en el sello distintivo de la práctica de RRHH en los últimos años.

“La pregunta de los ejecutivos podría ser, vamos a cerrar esta planta, o esta linea de operación ¿Qué significa eso?”, dice la Sra. Flint.

Es posible que estemos cambiando las operaciones, por lo que ya no producimos widgets, estamos cambiando a mascarillas KN95. La pregunta para el área de recurso Humano es ¿Qué nos hace eso desde el punto de vista de los recursos humanos? ¿Cómo averiguamos si tenemos las habilidades y competencias adecuadas para respaldar ese cambio de estrategia?

«Muy rápidamente, el director de RRHH y sus asesores organizativos de RRHH se vuelven muy importantes».

David Rodríguez, Socio de Consultoría de Recursos Humanos de Baker Tilly en Ecuador sostiene:

«Muchas veces no es así, pero cuando lo es, aun en esas circunstancias la Empresa debe ser clara, aun para dar las malas noticias. Un departamento de recursos humanos debe contribuir a la transparencia”

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Los registros de riesgos de la empresa a menudo se centran en los movimientos del mercado y los agentes externos, pero para esta crisis, la salud y las acciones del personal fueron el mayor riesgo, hasta los limpiadores que desinfectan las manijas de las puertas y los contratistas que trabajaban en el café de la empresa.

Fue un cambio abrupto, dice Donal Laverty, socio de Baker Tilly Mooney Moore en Irlanda del Norte, pero señala la importancia del elemento humano de los recursos humanos.

“En última instancia, el Covid 19 está cambiando actitudes y comportamientos y está obligando a las organizaciones y las personas a responder.

“Y esa respuesta no terminará cuando el virus retroceda”

“Las organizaciones de repente se han convertido no solo en un lugar de trabajo. El contrato no es solo un intercambio de habilidades. Es un contrato social, un contrato de salud».

La redefinición del contrato social entre el empleador y el empleado puede comenzar por mantener a su gente segura, pero va mucho más allá del suministro de mascarillas y alcohol, o la flexibilidad para trabajar desde casa. Se requiere una reinvención completa de lo que significa el trabajo y cómo esperamos que la gente se comporte y actúe.

«Creo que RRHH deben pensar en cómo ha cambiado la propuesta de valor de venir a trabajar para cada empleado», dice la Sra. Flint.

“Muchas de las razones que las personas presentan sobre por qué alguien debería unirse a su empresa ya no tendrán eco en este momento. Ya no se trata de venir a la oficina, tener un excelente ambiente de trabajo, estar con un grupo amigable de personas y trabajar codo con codo con sus clientes”.

“Es posible que eso no vuelva a suceder durante algún tiempo”.

“Por lo tanto, las personas ahora buscan estabilidad, están buscando opciones remotas y están buscando opciones en las que tal vez no estén vinculados a una organización en particular, pero tal vez puedan trabajar desde casa en un puesto de contrato para que puedan tener más flexibilidad y agilidad”.

El Sr. Laverty está de acuerdo y considera que los RRHH son fundamentales para evitar que los lazos culturales se deterioren y que las personas se sientan desconectadas o desvinculadas. Es una situación que se vuelve más complicada cuando las oficinas todavía están a capacidad parcial o donde algunas funciones pueden trabajar de forma remota mientras que otras deben trabajar cara a cara.

“Para la función de recursos humanos, las cosas ahora son más difíciles, pero es necesario asegurarse de que las personas sigan sintiendo que pertenecen al lugar de trabajo y que aún pertenecen a la organización”, dice.

“Si nos fijamos en la evolución de la comunidad, la mayoría de nosotros ha perdido el sentido de comunidad en nuestra vida exterior, y el trabajo sigue siendo el único lugar al que pertenecemos a una comunidad de personas.

Para el Señor Rodríguez en Ecuador, ofrecer estabilidad en medio de la ola de despidos que caracterizo a Ecuador los primeros meses de la pandemia fue un factor diferenciador que definió las empresas.

“Ofrecer estabilidad esta bien, pero las empresas que tengan la capacidad de transmitir compromiso alimentando la sensación de pertenencia con lo que el miedo imperante disminuye. El área de Talento Humano es quien lidera estos procesos.”

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Trabajar de forma remota desde una oficina en casa, acuerdos laborales flexibles, reuniones de video con colegas y clientes: la transformación digital que se suponía que sería parte del futuro del trabajo.

El futuro llegó mucho más rápido de lo que nadie esperaba.

Pero realmente no hubo tiempo para reiniciar. Era un conjunto exigente de circunstancias, pero la mentalidad era que las ruedas del negocio tenían que seguir girando. Los trabajos de la gente estaban en juego

La evaluación del impacto de la pandemia en la empresa ahora se veía a través de una lente diferente que introducía nuevos roles para los recursos humanos.

Sin embargo, incluía responsabilidades para las que la mayoría de los equipos de recursos humanos no estaban equipados.

“Las grandes empresas tienen procesos de recursos humanos dispares a nivel mundial. Tienen visibilidad limitada de datos y análisis”.

«Para poder tomar algunas de estas decisiones, deben comprender cómo la organización opera de manera integral y deben poder ver todas las diferentes facetas y funciones».

El Sr. Laverty está de acuerdo, señalando un reconocimiento cada vez mayor entre los mejores empleadores del bienestar personal, que la salud mental y ahora la seguridad física, todo recae sobre RRHH.

“El rol de los recursos humanos ya estaba progresando desde una función transaccional y administrativa pre-Covid. El Covid ha actuado como un catalizador y ha impulsado a RRHH y a las organizaciones a las que apoyan a poner a las personas como la pieza central de la estrategia organizacional.

“Y esa es la oportunidad para la función de recursos humanos en sí misma, debido a las críticas tradicionales de RRHH – que no aporta valor o que no comprende el panorama de la organización en un sentido mas amplio. El desafío es que RRHH también dé un giro. El desafío ahora es lograr que las personas se mantengan comprometidas a medida que avanzamos hacia esta nueva normalidad”.

El trabajo de Baker Tilly ha consistido en ayudar a los clientes a realizar cambios rápidos y, al mismo tiempo, ayudar a los equipos de RRHH a aprender de lo que están haciendo otras organizaciones y de cómo funcionan o fallan las diferentes estrategias.

Pero una de las áreas de demanda de más rápido crecimiento ha sido impulsar la capacidad de capital humano dentro de los clientes, para que puedan manejar mejor los cambios rápidos.

Flint dice que desarrollar la autosuficiencia es casi siempre un objetivo de los clientes, para quienes la transferencia de conocimientos y el desarrollo de habilidades son una prioridad en la agenda.

“No lo haga por nosotros, hágalo con nosotros, eso es lo que nos piden los clientes como consultores”, dice. “Ayúdenos a comprender el proceso que está empleando. Ayúdenos a comprender las habilidades que está utilizando para ayudar a ejecutar estos cambios en nuestra empresa”

“Nos estamos enfocando en una transferencia de conocimiento a lo largo del camino, para que al final de cualquier cambio que implementemos, sientan que pueden mantenerlo, pero que podrían replicar y hacer cambios de escala y alcance similares en el futuro si es necesario”.

David Rodríguez, anota que los subsistemas de recursos humanos deberán reconstruirse y rediseñarse.

Los procesos de selección, ahora mas virtuales y con mayor riesgo de error. Los subsistemas de inducción que deberán ser rediseñados a la luz de la limitada comunicación imperante. Los planes de entrenamiento y capacitación con nuevos proveedores que cuenten con capacidades diferentes a las tradicionales presenciales.

Los planes de Seguridad y Salud Ocupacional, definidos por las autoridades se diseñaron para riesgos pre Covid, hoy los mapas de riesgos deben ser levantados nuevamente, así como el diseño de las plantas industriales y oficinas.

Incluso la desvinculación, deberá ser tratada de manera mas estratégica y mas que nada con un componente de generosidad y empatía que antes parecía menos necesaria.